- 澳门新葡京网址_澳门新葡京线上娱乐平台_澳门新葡京的网址是多少

颜钛生活

马云:你觉得他该获得什么样的评价?(二)

澳门新葡京网址 www.hknux.com 安旭东 发布于 1781 天前 | 0 条评论

 ?、蚰谛?mdash;—决战‘小而美’
  上一篇我们谈了退休,但别误解了马云,退休不是最值得关注的话题。他让路,是为给阿里巴巴拥抱移动互联网新世界铺路
  马云退休前半个月,我们问他准备在5月10日晚上讲什么,他做了个无所谓的手势:我也不知道,都是临时决定。
  他确实不知道,走上舞台前20分钟还没想好演讲词。不过,这场告别演讲尽管没有信息增量,还是当日最热门的财经新闻。巨人网络CEO史玉柱曾不甘心退在马云后面,早早向董事会提出辞呈,可董事会就是不批,后来史玉柱硬扳回一局,抢在马云前面举办了退休仪式。而在此前两天,最热门消息是招商银行行长马蔚华退休??稍?月10日之后,马云还是秒杀了人们对所有中国企业家隐退消息的记忆。
  马云留下的最大悬念并非阿里巴巴能够长多大——你对此只需要保持想象力就行了,即使它保持现在的势能,也可以像哥斯拉一样膨胀。真正的挑战是,它在庞大体量下,能否同时做到小而美?矛盾看似不可调和,却又必须解决。移动互联网浪潮与第三次工业革命推动下,消费市场正进入个性化时代,最下游客户需求倾向于“小而美”,上游商家和企业正力求“小而美”,越来越多的新对手的竞争利器也是“小而美”,甚至员工创新性也是在“小而美”的组织中才能充分激发。阿里巴巴要做生态系统,当“小而美”已成为系统中的空气,这个系统怎能不相机而变?
  如何让价值观到达公司的每一根毛细血管?怎样让每一个客户最微弱的体验反馈到公司的大脑?都是阿里巴巴需要解决的难题。腾讯公司董事局主席马化腾最近的一段演讲可以作为注解:不管你在移动互联网大浪潮面前有多强,稍微疏忽,也许一个月可能就翻船了。不要看很多公司好像很大、很强,其实都可能不堪一击,所以要抱着对行业演变的敬畏之心,战战兢兢地做好每一件事情。外界评价腾讯已拿到了移动互联网的船票,但他依然有三个“不知道”:这仅仅是张站台票,你能不能坐到终点?不知道。是一个人上去了,还是一个团队上去了?不知道。有很多人往上挤,是和睦相处,还是最后打起来了?也不知道。
  这种对未知的警觉与兴奋,在中国第一梯队的互联网公司中普遍存在,何况以战略见长的马云??纯此姹鹎暗募该吨匾渥?,都是为打通公司的任督二脉,并探索通向未来的路。最近一次分拆后,他可以再退一步,一方面寻觅个人自由,另一面继续做更宏大布局(看看“地网”计划吧),而陆兆禧们的真正挑战,是能否从管理层面处理好大与小的平衡。
  马云多次谈到年龄的影响,并非矫情,确实,跑马圈地需要资历与经验,而“小而美”则需要更多活力。有一次,富士康董事长郭台铭带着团队来阿里巴巴请教如何做电商,阿里首席风险官邵晓峰一看,都是近50岁的老人,直截了当地说:“做电商就要换了他们,让30岁左右的年轻人来干。”
  失控
  中国互联网巨头公司集体卷入一场组织架构调整运动。
  阿里巴巴拆分后,腾讯、百度高层等都拜访过阿里,他们才不关心马云退休的诚意,而是想看看25个事业部所带来的变革与难题???、共享、透明是互联网的特质,可是大互联网公司慢慢都感受到,距离客户的心越来越远,管不了也管不动了。为此腾讯将组织重新划分,成立独立事业群,据说,马化腾还在考虑新的KPI系统,而李彦宏也有类似思考。
  阿里“独孤九剑”和25个事业部
  阿里巴巴作为解剖的对象,同样时时感受到惯性,随着体量膨胀加大,稍不注意就可能失控。
  2012年,淘宝商品数已达8亿件,可大部分趋同。以男装为例,淘宝上的商品数量是2000万件,93%都趋同,换言之,2000万件商品中,只有一百多万商品是个性化的。这些同质化商品通过搜索排名,爆款(商品销售中,供不应求)获得了绝大多数流量,而一百多万个性化商品却淹没其中。
  淘宝团队曾认为,爆款是自然产物,市场化运作的结果,淘宝小二喜欢,卖家也喜欢。从公司管理角度说,爆款可以让考核指标之一GMV(成交总额)很漂亮。
  可它的破坏性也很强。消费者喜欢物美价廉,因此等爆款、等打折。商家则觉得,不搞爆款就活不下去了。在内部,小二操作爆款最简单,搞个活动,流量倾斜,拉几个头部卖家,系统就跑起来了。“在一个生态系统里面,当出现一种强势且畸形物种时,就开始侵蚀到整个生态系统的良性发展。”阿里巴巴集团首席战略官、总参谋长曾鸣说,“表面上繁荣,其实蕴藏了巨大的?;?。”
  于是劣币驱逐良币效应发生,阿里的生态系统卡住了——头部卖家希望流量资源支持,小二有流量资源,两头一对接,腐败随之而来,文化价值底线难守。“一环套一环。”曾解释。
  2009年初,张勇刚接手淘宝商城时,30多个人一起做项目。“说了往东,所有人都不能往西。”四年的时间内,淘宝商城更名为天猫,后又成立天猫事业群,已1800人,不可能每件事情都由一个人来做决定。
  去年“双十一”之后,张勇明显感觉到组织和管理半径越来越大,业务越来越复杂。“有时候要抵挡住诱惑或者抵挡住本能反应。”过去半年里,他更多时候在等由团队其他中高层管理者来做决定,而不是依赖于自己??晌侍獬鱿至?,同一件事,团队A觉得应该这么搞,B要配合;而B觉得应该反过来,A扮演配合角色。
  不同业务线条也会发生冲突,曾鸣在阿里巴巴昵称是“教授”,可最近一两年许多人叫他“拉偏架的”。“我原来很重要的工作是协调,两个BU(业务单元)打架了,我出面判谁对谁错,经常被双方骂着还得协调。”但这个称呼也给他一些启发。阿里巴巴垂直业务与共享平台业务很难合作,集团高管花了很大心思协调这两项业务。例如,天猫与淘宝之间的关系。天猫团队要独立发展,他们要有自己的一套商品体系、SPU(标准化产品单元)的整套制度。
  这没错,只是这套体系与淘宝不能是完全割裂的,总不能让消费者在两个体系里面寻找、购买商品。作为垂直业务,天猫要做到快速反应,平台业务则要保持完整性、稳定性,传统方法很难解决。
  在阿里巴巴,几乎每个业务板块都有一个“水帘洞”,洞外见光的东西是对付KPI的,洞里才是团队真正愿意玩的。
  马云觉得,“水帘洞”像硬币的两面,它是自下而上,野蛮生长的力量,而相应的解决办法就是抛弃传统管理方式,将阿里巴巴变成一个“生态圈”。这个生态圈不仅能自我净化,还能在互联网时代中保持速度和创新。
  2010年4月,马云召开组织部会议,将总监级以上高管全部叫到阿里巴巴滨江园区开会。这样的集结只有两次,一是阿里巴巴B2B上市前夕,再是要并购中国雅虎时?;嵋槭掖笃聊簧戏抛盼髂洗蠛低计?,鱼在干涸的湖底喘息。
  超凡是阿里妈妈事业部总经理。当年他第一次参加组织部会议,以为这个秘密组织会讨论非常核心、高端的业务??垂吐计?,还是“蛮震撼的”。 “马云不会要求阿里妈妈应该怎样怎样,他在启发阿里妈妈思考能为生态做些什么?”超凡说。
  打造生态圈的思路是“协同”。在集团内部一次运营报告会上,三位80后提出要内部开源,忘掉“什么是你做的,什么是我做的”这些惯性思维。“这样做从根本上解决了BU与平台、垂直业务与平台之间永远理不清的冲突。”曾鸣兴奋地说道,“未来要运营这家企业,而不是管理这家企业。运营是大家一起努力,系统转起来的动力来自于开源、‘自组织’。”
  最初,多数板块负责人并没有真正理解25个BU背后的东西,连马云自己也说不清楚,那到底是个什么玩意儿??捎幸坏阋丫锍晒彩?,就是将协同机制梳理清楚?;谎灾?,马云抛出了25个BU,倒逼着团队用新方法去尝试、去创新。
  将“协同”当作管理方法相当抽象,但与传统管理方式相比效果明显。支付宝刚成立时,一遇到棘手事件,风控部、技术部、市场部七八个年轻人就会在杭州时代广场一个楼角碰头,抽根烟,然后各自散去,分头解决问题。后来风控团队一位成员提议说,咱们成立个ESU(应急响应小组)吧。遂成立。此后多年内支付宝没有大的信用?;录⑸?。
  2012年初,淘宝内部也成立了ESU,可效果并不是特别明显。支付宝高层想了想原因,发现他们陷入了“顶层设计”的怪圈?;痪浠八?,推动淘宝成立ESU这事,并非团队自发做的一个事情。
  新管理方式对团队提出了难度系数更高的要求,他们要时刻克制自己“管”的欲望,甚至要敢于容忍高度不确定性,允许一定程度上的“失控”。
  去年7月,支付宝市场团队发生了一次乌龙事件。在“实际支付,人人有礼”活动中,他们给236位用户错误发送了中奖短信,这些用户原本中奖奖品是“网票5元代金券”,结果他们通知这些用户中了本次活动最大奖——iPad2。
  ESU团队成员迅速反应,第一时间发出道歉信,然后遵守承诺送出了236台iPad2。马云没心疼,还说处理得好。团队成员之一陈亮负责前一项工作,道歉信第一句话是,“我们干了一件非常‘傻B’的事”。马云建议,这个词能不能改成“傻X”。ESU团队回复说不好。马云也没坚持。干嘛藏着掖着呢?
  “阿里味”是阿里巴巴集团的内网,刚开放时内容丰富,可免不了声音嘈杂,各种内部矛盾晒得一清两楚,激烈程度一点儿不亚于外面的论坛。有时一条神帖往往牵涉到公司基本的价值观、基本做事方式,对文化冲击非常大。有一次,阿里任命一位CXO,阿里味上反对的帖子铺天盖地。这种情形下,大公司的管理权威要不要存在?这是难题。
  高管团队决定不删帖,也不搞引蛇出洞、秋后算账。时间一长,员工越来越有判断力,神帖就少之又少,负能量的情绪渐进式释放了,“你不能删,不能批评,那会像突然打开高压锅一样。”曾鸣说道。
  “失踪”
  如果以淘宝为参照系,可以看出淘宝业绩曲线越漂亮,马云分权授权的尺度越大。淘宝也是马云情之所系,他告诉《中国企业家》:“淘宝十年没有什么东西不打动我,每件事情都影响了我,影响了我们这些人。点点滴滴的打动更重要,每天的点点滴滴才会让你思考。”
  2010年,大淘宝战略执行委员会成立,第二梯队成形。这一年网商大会上,马云对eBay总裁兼CEO约翰·多纳霍说,自己老了,期望有继任者。同年,淘宝网交易额占到全国商品零售额1.4%。
  马云和陆兆禧,一个高调,一个低调;
  一个负责战略制定,不确定的事,另一个负责执行,确定的事
  2011年,马云顺势将淘宝数据开放;当年6月,淘宝一分为三,一淘、淘宝网和淘宝商城,后再拆出来聚划算。2011年“双十一”,淘宝商城和淘宝网总支付宝交易额突破52亿元。
  从这一年开始,阿里经历了最难的两年。一次,马云对曾鸣说道,淘宝越来越有点儿像帝国了,味儿不对了。“我要拆淘宝。”曾鸣在今年4月初的媒体沟通会上回忆。
  到2012年7月,阿里巴巴集团拆成阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云等七个事业群。当年“双十一”,淘宝网和天猫平台交易额突破人民币1万亿元。2012年底,又成立了“风清扬班”,马云为自己挑选接班人。再后来,阿里战略决策委员会、战略管理执行委员会成立,马云辞任CEO。两个月后,今年1月阿里巴巴集团又重组成25个BU(业务单元)。
  现在,和马云退至董事局一样,淘宝也同样隐逸,在25个事业部中,“淘宝”两个字消失了。
  它不是真的消失了,而是变得无处不在。
  “你能看到的都不是淘宝,淘宝是沉在最底下的基础体系。”阿里首席风险官、战略决策委员会秘书长邵晓峰说,“这才是灵魂与核心。”
  互联网最大价值是建立一个生态系统,但这要有一个非常简单的平台级产品,才能很好地服务海量用户。毫无疑问,淘宝就是这个平台级产品。
  但如果用工业化的方法去管理、设计、分配平台上的资源,不但效率低,也会产生诸如腐败之类的衍生问题。马云为阿里巴巴新组织架构给出的关键词是“四化”:市场化、平台化、生态化(物种多元化)和数据化。对于淘宝他大力推行市场机制,比如砍掉小二手上的流量资源,流量越来越多通过系统、通过大数据挖掘做匹配。
  2012年7月,超凡团队启动了“小狮子辛巴”项目,要将淘宝直通车在基础1.0版本之上,升级成一个非常大的互联网营销平台。这是场持久战。北京加杭州团队有300号人冲进去,所有??橹匦律杓菩垂?。9个多月下来,这个计划支撑淘宝直通车成为中国最大广告营销平台。
  如今,淘宝网每个广告后都有几千台机器在运转,上面架着非常复杂的广告引擎,大量数据放进来,实时处理,判断出每个广告应展现成什么样。再往上一层是广告主操作系统,他进来买什么广告,竞什么价格、出什么价格,后台会给出广告主一个预测,最后,广告主可以在100毫秒或者10毫秒之内得到一个结果。
  “我们不做资源分配。我们让市场、平台、系统去做卖家与买家最好的匹配,这样的匹配是市场化行为。”曾鸣说。
  马云早就想解绑GMV为主的KPI。他憋了近两个月,直到2012年元旦,想到可以用“双百万”——一百万卖家,百万销售额作为考核标准??傻笔甭艏也?3万,用旧方法无法做到。淘宝团队并没有承担下这个KPI,马云也没有较真儿。去年“双十二”讨论会上,大家重提KPI,在双百万和GMV之间,肯定选“双百万”,而唯一可能达到“双百万”的目标,是“小而美”而不是旧方法“大促销”。
  淘宝平台化、市场化的演变,带来了差异化与小而美。每天都会有各种稀奇古怪的需求产生,多元物种代替了标准化产品,不再只有爆款了。
  贯穿上述平台化、市场化、物种多样化的核心是大数据。曾鸣说,“未来阿里是一家数据运营公司。”
  但是,让淘宝“消失”,又无处不在,对各板块管理者的智慧是巨大挑战。
  语嫣如今是阿里巴巴集团战略管理执行委员会副总裁,负责行业运营事业部、用户运营事业部、互动应用事业部、营销产品事业部、商家运营事业部。分拆后,她的团队遇到了两个非常现实的问题:淘宝小二未来到底做什么?原来小二的职责是分拆类目、确定属性、策划活动、挑选类目、制定规则等。但当市场化、数据化来临时,这些功能都消失了。按旧习惯,主管会告诉小二,职责是运营生态系统,结果小二们一脸迷茫。
  语嫣在思考,小二是不是这个生态圈里的角色。“我可以老实说,今天我还没有想得很清楚。”可她清楚一点,“生态圈里面没有上帝,没有谁可以掌控生存或者不生存的权利。”
  前段时间一位皇冠店主在微博@语嫣,他以前经营虚拟点卡,做到皇冠。如今想去卖服装。他问语嫣团队,能不能把前面的评价都删掉。在淘宝,有许多卖家靠做虚拟业务把信用炒上去,然后再去经营实体业务,比如卖服装。
  语嫣很纠结。过往经历是,淘宝小二就能处理这个事,可经验是小二认为公平的事其实未必。她决定用互联网的方式解决互联网问题,将皇冠店主要求放到微博上,让更多卖家买家决定。很多买家认为,这是不行的,他们要知道的是全部信息。其它卖家则提出来说,这对于其他的卖家不公平。最后,皇冠店主也觉得自己提的要求不合理,也就放弃了。
  “要做生态圈必须很开放,必须能够Hold住自己想要做事做判定的想法,要有勇气把问题透明出来。”语嫣说道。
  对阿里巴巴内部来说,新架构之下,平行的各事业部公开信息可能是最困难的事。25个事业部,大家彼此并不知道别人在做什么。
  语嫣遇到了一个大难题,修改卖家的细节页面,涉及20多个事业部。正因为如此,近两年时间页面都没有发生过大调整。每个人都希望自己的LOGO大一点,醒目一点。团队最后把权力交还给淘宝卖家,让他们自己决策。
  语嫣还打算花三天时间讨论淘宝的SNS化,可讨论到第二天,团队就绝望了——根本找不到答案。第三天他们发现,事业部的命有时并不在自己手上,而在其它事业部那里。当天,他们混进了共享事业部会议中。
  共享平台事业部是沉到底层的淘宝。这个团队要与其它24个事业部协同,压力可想而知,而“协同”是今年集团考核重要内容。邵晓峰也承认,这样的考核是很虚的。
  每年年初,阿里巴巴各板块都要召开年度规划会。以前这个会组织关键性的20个人就能搞定??上衷诠亓胶芏?,一个规划会来了50多个人。不仅有其他事业部负责人,连下面层级的主管都参加不同事业部的规划会去了。
  “最大风险来自于我们自己。”邵晓峰说,“我们认为自己做得没问题,可市场节奏没踩准,新的模式起来,一旦跟不上,用户会用脚判断,我们会落伍。”

更多